Agilný prístup: Ako transformovať dynamiku a motiváciu v tíme?

sep 24 2020

Agile approach: How to transform dynamics and motivation within a team?

Abstrakt: Aktuálnym trendom v profesijnej andragogike je upriamenie pozornosti z jednotlivcov na pracovné tímy, pretože väčšina práce je vykonávaná v tímoch. Článok je zameraný na širšie súvislosti spokojnosti zamestnancov, angažovanosť, motiváciu, atribúty zvyšujúce spokojnosť tímov, zásady transformácie riadenia na agilnejšie a na kľúčové aspekty odlišností, z ktorých vyplýva rôzna úspešnosť tímov. Prezentujeme výsledky výskumu z pohľadu teórie a praxe, preukazujúce, že agilný manažment prispieva k vyššej angažovanosti a motivovanosti zamestnancov. Zdôrazňujeme dôležitosť tímovej dynamiky, synergie, tímovej spokojnosti, motivácie, tímovej morálky a ich dosah na výkonnosť pracovných tímov prostredníctvom agilného manažmentu. Tento prístup prináša radosť zo zmysluplnej práce, osobnostný rozvoj. Presunutím kompetencií na tímy stúpa ich autonómia, sebavedomie, zodpovednosť, agilita i výkon.
Kľúčové slová: agilita, psychológia tímov, spokojné tímy, tímová dynamika, vnútorná motivácia.

Abstract: The current trend in professional andragogy focuses attention on business teams rather than individuals, due to the fact that the major part of work is performed within teams. The article looks at the broader context of employee satisfaction, engagement, motivation, job attributes which increases team satisfaction, the principles of transforming management to be more agile, and the key aspects of diversity which affect various team success assessments. We present research results from the theory and practical view showing that agile management contributes to higher engagement and motivation of employees. We emphasise the importance of team dynamics, synergy, team satisfaction, motivation, team morale and their impact on the performance of work teams by agile management. This approach brings the joy of meaningful work, personal development. By shifting the competencies to a team, it increases their autonomy, confidence, responsibility, agility and performance.
Keywords: agility, team psychology, team happiness, team dynamics, intrinsic motivation.

Zaobchádzajte s ľuďmi ako keby boli tým, čím by mohli byť a pomôžete im stať sa tým, čím sú schopní sa stať.
J. W. Goethe

Úvod

Ľudia sa od nepamäti združujú, žijú v sociálnych spoločenstvách, pracujú v tímoch. Stratégia tímovej práce je historicky overená a úspešnejšia, než skúšať robiť veci individuálne. Bez spolupráce by naši predkovia neulovili veľké zvieratá, nevznikali monumentálne stavby, neporazili by nepriateľov a mohli by sme uviesť mnoho ďalších príkladov. Väčšina vecí, ktoré ľudstvo robí, sa deje v tímoch. Počas historického vývoja, pod vplyvom technologických inovácií a napredovania vedy, sa menili i prístupy k riadeniu ľudských zdrojov, chápanie manažmentu a jeho podstaty. Zmeny prinášajú organizáciám nové možnosti, výzvy a prístupy na potenciálne trhy. Nestačí sa len prispôsobovať, ale vhodne reagovať, predvídať sociálno-ekonomické dopady, prelomové zlomy a technológie, inovovať a získať konkurenčné výhody, využiť ich v prospech organizácie a zákazníkov. Podľa Trussovej (1999), posun od tradičnej podoby práce vedie k permanentnej zmene v tímovej práci, sebakontrole, samoriadeniu a samoorganizácií činností, času a miesta práce, vlastnej zodpovednosti, redizajnu pracovných miest, prispôsobeniu mentálnych a emocionálnych požiadaviek, kontinuálnemu vzdelávaniu a flexibilite, neistote pracovného miesta a zamestnania. Digitalizácia a globalizácia redefinuje vzťahy medzi zamestnávateľom a zamestnancami, má dopad na organizačnú štruktúru. Spoločnosti prijímajú menej interných zamestnancov, spoliehajú sa vo väčšom meradle na externé zdroje, čo prináša nové spôsoby riadenia, ale i rôzne problémy a nesúlad s podnikovou kultúrou. Podľa Kravčákovej (2013), organizácie sa usilujú o ovplyvňovanie výkonu, tvorivosti, sebarozvoj, kooperáciu, stabilitu a lojalitu pracovníkov. Flexibilnejšie pracovné podmienky vyvolávajú nové otázky o spolupráci, riadení a kontrole v tímoch, vyžadujú nové poňatie úloh. Pracovníci a manažéri musia nájsť novú rovnováhu. V oblastiach informačných a komunikačných technológií je strategická agilita určujúcim činiteľom výkonnosti organizácie, iné odvetvia čoraz častejšie čelia potrebe zmeny. (Doz, Kosonen, 2007) Ambíciou článku je poukázať na dôležitosť rozvoja pracovných tímov, prostredníctvom agilného prístupu.

1 Dynamika a motivácia v tíme

Technické aspekty a pracovné postupy už dlhšie nepatria k rozhodujúcim činiteľom dizajnu riadenia výkonu a efektivity. Aktuálne trendy sa stále viac zameriavajú na mäkké prvky tímovej práce, spokojnosť a motiváciu, vplyv súdržnosti, komunikáciu, schopnosť tímu vyrovnať sa s konfliktom a podobne. Problematikou motivácie sa zaoberá značné množstvo literatúry i odborných prameňov. Proces motivácie začína fyziologickým, alebo psychologickým nedostatkom, potrebou ktorá aktivuje správanie a konanie, zamerané na dosiahnutie cieľa. Motivačný proces súvisí s ľudskými potrebami, je iniciovaný vedomím, alebo neuvedomelým rozpoznaním neuspokojených potrieb (Arnold et al, 2016). Potreby vytvárajú dopyt, ľudia si stanovujú ciele, dosiahnutím ktorých uspokoja svoje požiadavky a želania, volia si cestu správania a konania, pri ktorom očakávajú dosiahnutie tohto cieľa (Armstrong, 2010). Súhlasíme s Palmerom (2005), že primárnou súčasťou stratégie motivácie je samotný proces dosiahnutia cieľa. Viacerí autori považujú za základ motivácie dynamickosť. Ako výstižne uvádza Kollárik (2002, s. 101): “Motivácia vyjadruje dynamickú zložku osobnosti a motívy sa považujú za príčiny konania, zdroje správania sa ľudí, i sociálnych skupín.” Najlepšie pochopenie motivácie podľa Herzberga (1959) vystihuje postoj zamestnanca. Pri skúmaní konceptu vnútorného postoja, ktorý vychádza zo stavu mysle, odhalíme najpraktickejšie informácie o angažovanosti a motivácií pracovníkov. Šauerová objasňuje: “V zameraní motivácie sa uplatňuje osobnosť jedinca, štruktúra jeho hodnotového systému, doterajšie skúsenosti, schopnosti, zručnosti a postoje, ktoré sa utvárali v priebehu vývoja. Významne súvisí s ašpiráciou konkrétneho jedinca a kauzálnou atribúciou pri hodnotení výsledkov svojej doterajšej činnosti.“ (Šauerová, 2012, In Průcha, 2014).

Skupinovú dynamiku pomenoval Kurt Lewin (1940), ktorý pozoroval jej vplyv na zmenu správania a role ľudí v pracovnej skupine. Dynamika tímu vplýva na úspech organizácie, ovplyvňuje smer správania a výkonnosť tímu, cez nevedomé psychologické faktory. Viacerí autori (Lewin, 1951; Thompson, 1967; Cartwright, Zander, 1968) definujú skupinovú dynamiku ako oblasť výskumu zameranú na rozširovanie poznatkov o povahe skupín, zákonoch ich rozvoja, vzájomného vzťahu s jednotlivcami, ostatnými skupinami a inštitúciami.

Pracovná spokojnosť môže byť vyjadrená ako subjektívny pocit, stav, súbor postojov a zároveň proces, ale aj ako primárny determinant výkonu s motivačnou silou. Mnoho organizácií si začalo uvedomovať, ako nálady a emócie v tíme ovplyvňujú prostredie a zohrávajú významnú úlohu pri výkone. Kohn (2018) potvrdil, že vonkajšie motivačné stimuly, vrátane „A“ hodnotenia v školách, sú z dlhého časového horizontu neefektívne a kontraproduktívne, pokiaľ ide o túžbu učiť sa, morálne princípy, záväzok k správnym hodnotám. Odborníci skúmajúci ľudské správanie (Deci, Ryan, 1985) sa zhodujú, že sebaurčenie a vnútorná motivácia prinášajú účinnejšie uspokojenie. V praxi, nie všetci členovia tímu sú vnútorne angažovaní, je potrebné identifikovať faktory vzbudzujúce ich motiváciu. Akákoľvek vonkajšia motivácia je účinná len krátke obdobie. Keď sa ľuďom ponúkne odmena za odvedenie úlohy, ktorá zahŕňa určitý stupeň riešenia problémov, tvorivosti, alebo za to, že prácu robia dobre, majú tendenciu vykonávať prácu nižšej kvality ako tí, ktorým neponúkajú žiadnu odmenu.
Psychológia vnútornej kontroly, Teória výberu (Glasser, 1998; Sullo, 2007) prezentuje, že sa rodíme so špecifickými potrebami, ktoré máme geneticky inštruované uspokojiť. Zdôrazňuje osobný výber, osobnú zodpovednosť a osobnú transformáciu. Každé správanie predstavuje pokus kedykoľvek uspokojiť základné potreby, alebo genetické pokyny. Okrem fyzickej potreby prežitia, identifikuje štyri základné emocionálne psychologické potreby, univerzálne ľudské motivátory:

  • príslušnosť k skupine - spojenectvo, budovanie komunity a prepojenia s inými,
  • uznanie - sila prostredníctvom kompetencií, majstrovstvo,
  • sloboda - autonómnosť pri rozhodovaní,
  • zábava - učenie spôsobuje zábavu.

Sebaodmeňovanie je spôsobom, ako byť na seba hrdý a vzorom pre ostatných, aby hľadali vlastné potešenie viac, než odmenu, alebo uznanie. Z vlastnej riadiacej praxe môžeme konštatovať, ak sú pracovníci platení za výkon, ich ambíciou je dosiahnuť výsledok najkratšou cestou, niekedy aj podvádzaním - neprinášajú organizácií nič nové, snažia sa primárne splniť úlohu. Paradoxne, pri časovej mzde, sa často stretávame s kontraproduktívnym nakladaním s pracovným časom. Ťažiskom je mať radosť z vykonávania samotnej práce, hľadať východiská problémov, prinášať inovácie a nové riešenia.

Winsborough (2017) charakterizuje všeobecné zásady agilného odmeňovania:

  1. Verejne - každý musí chápať, čo a prečo sa odmeňuje. Cieľom je posilniť a dať najavo očakávané správanie a umocniť radosť z práce.
  2. Nesľubovať odmenu - má byť nečakaná, za dobrú prácu, aby nepodkopávala vnútornú motiváciu.
  3. Drobné odmeny.
  4. Každý deň je príležitosť na oslavu a odmenu.
  5. Oceňovať správanie, nie výstup.
  6. Podporovať odmeňovanie aj medzi kolegami navzájom (nielen od nadriadených).

Úspešné organizácie majú výnimočnú podnikovú kultúru, zlaďujú motívy jednotlivcov, tímov, s organizáciou. Súhlasíme s Pinkom (2011), významnými motivačnými atribútmi prispievajúcimi k pracovnej spokojnosti sú autonómia, majstrovstvo a význam práce pre ostatných. Agilita robí túto myšlienku, férovosti, súdržnosti, autonómie, majstrovstva a účelu, transparentnú pre všetkých. Financie sú k životu potrebné, ale samotne nenapĺňajúce, o ponukách zamestnania sa málokto rozhoduje len podľa výšky mzdy. Stabilne spokojní ľudia na osobnej úrovni podávajú v tíme požadované výsledky. Práca v agilných tímoch môže výrazne zvýšiť spokojnosť a výkonnosť tímu a organizácie.

2 Ako transformovať dynamiku tímu a organizácie agilným prístupom?

Agilita je schopnosť konať rýchlo a flexibilne, obnoviť sa, prispôsobiť, adaptovať, rýchlo sa zmeniť a uspieť. Organizačná agilita umožňuje predvídať a rýchlo reagovať na dynamické trhové podmienky, kreovať vlastné podmienky, využívať výhody rozmiestnenia dostupných zdrojov premyslene, účelne, rýchlo a efektívne. Agilnejšie organizácie vyhrávajú na trhoch spolu so zákazníkmi a investormi. Agilný manažment vychádza z dvanástich princípov Agilného manifestu (Beck et al, 2001) spísaného skupinou softvérových vývojárov na zlepšenie pracovných procesov:

  • najvyššou prioritou je uspokojiť zákazníka skorým a sústavným dodávaním hodnotného softvéru,
  • zmeny požiadaviek sú vítané, dokonca aj v neskorých fázach vývoja. Agilné procesy dokážu využiť zmeny na konkurenčnú výhodu zákazníka,
  • softvér je dodávaný často od niekoľkých týždňov, po niekoľko mesiacov, s uprednostnením čo najkratších intervalov,
  • obchodné oddelenie, spolu s pracovníkmi v oblasti vývoja, musia denne spolupracovať počas celého projektu,
  • projekty je potrebné postaviť na motivovaných ľuďoch. Poskytnúť im prostredie, podporu a dôverovať im, že svoju úlohu splnia,
  • najlepším spôsobom odovzdávania informácií vývojovému tímu a v tíme je osobný rozhovor,
  • základným ukazovateľom napredovania je funkčný softvér,
  • agilné procesy podporujú trvalo udržateľný rozvoj. Sponzori, vývojári a užívatelia by mali byť schopní trvalo udržať konštantné tempo,
  • sústavný dôraz na technickú vyspelosť a kvalitný návrh podnecujú agilitu,
  • jednoduchosť - umenie vykonať naozaj len to potrebné, je nevyhnutnosť,
  • samostatne organizované tímy vytvárajú najlepšie koncepty, požiadavky a návrhy riešení,
  • tím v pravidelných intervaloch vyhodnocuje sám seba, s cieľom byť efektívnejší a prispôsobuje tomu svoje správanie.

Agilný prístup je v rôznych obmenách úspešne adaptovaný aj v organizáciách mimo IT sektor. Nie je metódou, ale súborom techník pre ktorý je charakteristický agilný spôsob činností. Rovnako ako v prípade akejkoľvek inej cesty, nie je vhodná pre každý typ projektu, firmy. Agilita nemusí optimálne fungovať, ak si zákazník nie je istý svojimi cieľmi, manažér projektu, alebo tím sú neskúsení, ak dobre nepracujú pod tlakom, prípadne, ak sa počas celého procesu neuprednostňuje skúsenosť koncového užívateľa. Vďaka menej formálnym a flexibilnejším procesom sa nemusí ľahko absorbovať vo väčších, tradičných organizáciách s nepružnými procesmi, politikami alebo tímami. Môže tiež čeliť problémom so stakeholdermi, ktorí majú rigidné procesy, alebo prevádzkové metódy. Existuje viacero agilných prístupov a variánt z nich vychádzajúcich, najznámejšie sú Scrum, Kanban, Lean, XP, či Manažment 3.0 a mnohé iné. Prínosy agility pre organizáciu sú úspora zdrojov, flexibilita rozhodovania, redukcia nedostatkov, transparentnosť v procesoch, spokojnosť spolupracovníkov a zainteresovaných strán a mnohé ďalšie. Nie je nezlučiteľná so stabilitou, práve naopak, vyžaduje stabilitu spoločnosti. Ako sme spomínali, agilita potrebuje dynamickú schopnosť, rýchlosť, pohotovosť, schopnosť reakcie. Je podmienená ustálenou platformou vecí, základňou, ktorá je odrazovým mostíkom, zatiaľ čo mnoho ďalších vecí sa neustále mení. Zmeny nemožno implementovať len prijatím a prispôsobením sa novým rámcom, štruktúram, alebo metodikám. Kultúra organizácie, niektoré kompetencie a schopnosti, ktoré sú zdrojom konkurenčnej výhody, sa zvyčajne nemenia rýchlo ani jednoducho. Dôležité je zaistiť, aby sa ľudia počas implementačnej fázy nevzdávali, pozitívny účinok má orientácia na kontrolu motivačnej stratégie a samotný proces dosahovania cieľov. Organizácia sa na agilnú pretransformuje len vtedy, ak bude stratégia v súlade s podnikovou kultúrou pravidelne komunikovaná. Významné elementy s vplyvom na organizačnú kultúru, s motivačným dopadom na tímovú dynamiku a výkon, sú férovosť, vzájomná dôvera, súdržnosť, komunikácia a konflikt. Bez komunikácie nie je možné vytvárať a budovať interpersonálne vzťahy. Komunikácia je silným aktivátorom udržateľných zmien.

Koning (2019) vysvetľuje, ako viesť agilné tímy, aby zapadli do širšej organizácie:

  • používať architektonické prostredia pomáhajúce tímu dlhodobo sa učiť, rásť a prosperovať,
  • získavať včasnú spätnú väzbu, ktorú môžu všetci použiť na zlepšenie,
  • spoluvytvárať ciele zamerané na zákazníka, nie na internú organizáciu,
  • pomôcť tímom brainstormingom a vizualizovať hodnotu práce pre zákazníka,
  • uľahčiť prevzatie zodpovednosti tímom a urýchliť tímové vzdelávanie,
  • podporiť zmenu kultúry a navrhnúť zdravšie tímové návyky,
  • urobiť väčšie zmeny rýchlejšie.

Agilnosť posilňuje zmeny a stáva sa zdrojom konkurenčnej výhody. Je potrebné definovať, čo je pre ľudí stabilné a čo dynamické. Jedným z dynamických parametrov je prerozdeľovanie zdrojov, aspekty stability sú dôležité pri nastavovaní ľudských zdrojov. Agilita je navrhnutá s ohľadom na spoločné hodnoty a uznanie, že spolupráca tímu je súčasťou väčšieho celku. Úspech, či neúspech sa v agilnom prístupe nikdy nespája s jednotlivcom, ale s tímom, toto presvedčenie musí byť vštepované od začiatku, aby kolektív pracoval ako tím. Zloženie tímu by malo byť nastavené tak, aby spájal ľudí zdieľajúcich príslušné atribúty, postoje a zmýšľanie. Agilita vyžaduje zodpovedných jednotlivcov, ktorí využívajú kolektívne úsilie na dosiahnutie úspechu tímu. Na zavedenie takéhoto zmýšľania, je potrebné úsilovať o zamedzenie vplyvov negatívne ovplyvňujúcich tím, vytváranie skupiniek, potláčanie a argumentačné napádanie jednotlivcov za chyby počas porád, retrospektívy. Venovať náležitú pozornosť správaniu členov tímu, vedúce k nežiaducej dominancií a vytváraniu systému tradičnej hierarchickej riadiacej štruktúry v agilnom tíme. V agilnom prístupe má každý svoju úlohu, rovnako dôležitú a prínosnú, aby celok ako systém fungoval.

V zhode s Appelom (2016) je k tímovej transformácií potrebné:

  • vytvoriť, aspoň na určitý čas, misiu a neporovnateľne silnejší cieľ, než individuálne záujmy a túžby jednotlivcov. Stmelí skupinu a spoločná výhra je motivujúcou satisfakciou,
  • vybudovať psychologicky bezpečné a zdravé prostredie, akceptujúce aj nesúhlasné stanoviská, debaty, pohľady na vec,
  • vzájomný rešpekt - nedovoliť tímu prejsť do personálnych atakov. Členovia sa otvoria výzve učiť sa, oceniť skúsenosti a perspektívy ostatných, z čoho bude tím profitovať,
  • podporiť krížový tréning, napomáha budovaniu vzťahov, empatii,
  • podporiť interakciu a spoluprácu zavedením do tímových noriem. Pravidelne požadovať a vhodne poskytovať spätnú väzbu,
  • každý vie byť tvorivý, ide o komplexnú schopnosť, ktorú je potrebné rozvíjať.

Mnoho zručností a kompetencií je trénovateľných, tréning by však nemal prebiehať drilom. Podľa Hoverstadta (2009), dril redukuje výber možností, podsúva striktné riešenia, ako plniť úlohy, obmedzuje tvorivosť a kreativitu, k rovnakým výsledkom sme sa dopracovali aj my. Význam a úloha edukácie je opačná - rozvinúť kapacitu odozvy na rozličné situácie, podporiť výber možností riešenia problému, prehĺbiť kompetencie, tvorivosť účastníka, transformovať svoje vedomosti a schopnosti. Vzdelávanie a rozvoj vždy súviseli s opustením pohodlnej zóny. Je potrebné používať vhodné praktiky a nevyužívať preddefinované súbory tréningov, ktoré by mali fungovať všade. Každý môže vytvoriť vlastné agilné postupy a cvičenia s konkrétnymi návodmi cez komunikáciu, dôveru, interpersonálne vzťahy. Dôležité je realizovať aktivity, ktoré má tím rád, zlepšovať tímovú dynamiku, interspersonálne vzťahy, inovatívnosť, kognitívne funkcie hrami, zážitkovými cvičeniami a pod. Existuje konsenzus a presvedčenie, že prístup založený na intuícii vedie k vysoko kvalitným výsledkom. Dostupnosť dát rozširuje možnosti, dôležité je ich správne selektovať a spracovávať len relevantné informácie. Nielen kľúčoví činitelia s rozhodovacou právomocou, v agilnej organizácií má každý možnosť zmeniť, čo je rozhodujúce pri formovaní celku.

3 Vybrané problematické oblasti pracovných tímov

Tímy majú unikátne zloženie, komunikáciu a jazyk, identitu, hodnoty, vzťahy, dynamiku, procesy a stratégie, angažovanosť, kultúrne zázemie, vplyvy, či presvedčenia. Neustále sa vyvíjajú, transformujú a vzťahovo kryštalizujú. Lídri dokážu identifikovať a oceniť rozdiely a talenty, ktoré jedinec do tímu prináša, vedia, ako ich plne využiť. Títo vodcovia sú emocionálne inteligentní, spájajú jednotlivých členov do tímu, umožňujú prejaviť plný potenciál. Vedia, ako ľudí vyviesť z komfortnej zóny, otestovať, či sú ochotní prijímať výzvy, alebo nie. Vyhodnocujú alternatívy na dosiahnutie cieľov, sústreďujú sa na vnútornú motiváciu a tvorivosť (Crainer, 2000, s. 183).

Rozhodovanie a riadiaca stratégia - častokrát sa dobré úmysly manažmentu nepretavia do tímovej angažovanosti a spokojnosti. Riadiaca stratégia nie vždy korešponduje s preferenciami zamestnancov, čo má následne negatívny dopad na viaceré oblasti spolupráce, komunikáciu, výkon, flexibilitu plnenia úloha a pod. Cieľ vybudovať spokojnú firmu a zaangažovať ľudí tak, aby prevzali osobnú zodpovednosť za prácu, vyžaduje zmenu myslenia, prehĺbenie dôvery v organizácií, rozšírenie kompetencií tímov. Agilný prístup nevylučuje hierarchické riadenie, ani ho nutne neeliminuje. Uľahčuje a pomáha dosiahnuť najlepšie výsledky tým, že prenáša časť rozhodovania a zodpovednosti na tímy. Dôležité je správne nastaviť a manažovať systém, procesy, nie ľudí. Mnohokrát samotné spoločnosti sťažujú prácu nejasnými cieľmi, nefunkčným riadením, spletitými procesmi, zbytočnou administratívnou záťažou, či neprehľadnými systémami, odmeňujúcimi nesprávne správanie.

Angažovanosť - úloha manažmentu je angažovať a správne podporiť zamestnancov v úsilí a dosiahnuť stanovené ciele. Pravdepodobne nikto nenastupuje do práce s odhodlaním vykonávať ju zle. Nie vždy sa však v pracovnom tíme sústredia len ľudia, ktorí chcú niečo priniesť, prevziať zodpovednosť a spolupracovať. Dôležité je preto diagnostikovať problematické oblasti tímu a vytvoriť podmienky, s ktorými budú zamestnanci stotožnení a pozitívne naladení. Appelo (2016) konštatuje, že najviac ho mrzí, keď sa pýta na najlepšie životné momenty a väčšina ľudí vyberá len z okamihov osobného života. Neangažovanosť, stagnácia a individualistický prístup, vedia naštrbiť tímovú atmosféru a negatívne ovplyvniť výsledky. Jedným z riešení je vyvolať potrebu naliehavosti a postupne ju udržiavať, ako navrhujeme v súlade s Appelom v druhej kapitole.

Čo bráni kreatívnemu členovi tímu implementovať myšlienky v organizácií?
Medzi najčastejšie bariéry tvorivosti patrí organizačná štruktúra, hierarchické riadenie, systém zavádzania zmien, manažment riadenia ľudských zdrojov, vzťahy na pracovisku. Nevypočutie invencií signalizuje nezáujem organizácie, prehlbuje apatiu a frustráciu pracovníkov, pri neriešených problémoch stúpa tenzia, nastáva strata motivácie a lojality, pokles pracovnej morálky. Z vlastnej skúsenosti môžeme konštatovať, jedným z negatívnych aspektov hierarchického riadenia, ovplyvňujúcim invencie a zmeny, je zdĺhavý byrokratický postup, od návrhu riešenia sporných bodov, až po schvaľovanie kompetentnými, prechádzajúce mnohokrát zbytočne cez viaceré stupňe riadenia. Ľudia, ktorí problém identifikovali, majú často na dosah i potenciálne riešenia, no len zriedka ich komunikujú, alebo nie sú vypočutí. Pri návrhoch neefektívnych, či neúčinných riešení vnútorne nesúhlasia s predstavou manažmentu, čo má negatívny dopad na výkonnosť, angažovanosť a efektívne implementovanie zmien.

Ďalším dôležitým aspektom podnikovej kultúry pri riešení problémov je podpora kritického myslenia. Či je určité rozhodnutie správne, závisí vo väčšine prípadov od kontextu a uhla pohľadu. Relativita pravdy je silne poháňaná skúsenosťami, vedomosťami, osobnosťou, organizačnou kultúrou, kontextom, situáciou, ktorá ovplyvňuje to ako vidíme určité veci. Aplikovať princíp relativity je krokom k vytvoreniu a udržaniu kultúry kritického myslenia v organizácii, v súlade s postmoderným prístupom k vzdelávaniu a rozvoju (Kilgore, 2004).

Kontinuálne vzdelávanie a tímová morálka determinujú ašpirácie a napredovanie tímov, dnes je nutnosťou disponovať širokým spektrom vedomostí, s presahom do iných oblastí, je dôležité neustále tímy vzdelávať. Podľa Manninga (1991), tímovú morálku tvoria nadšenie a vytrvalosť, s ktorou sa člen tímu zapája do tímových aktivít. Vizualizácia cesty, cieľov a víťazstvo, vytvára priestor pre osobný a tímový rozvoj, podporu tvorivosti, invencie, kritického myslenia, zvyšuje spokojnosť a umožňuje prevziať spoločnú zodpovednosť za riadenie a výsledky tímu. Každý vie byť inšpiratívny, prínosom pre tím, zlepšovať sa.

Psychodynamika tímu
Vplyv na efektivitu a motiváciu má aj skupinový postoj, kolektívna interakcia a tímová emocionálna inteligencia. V tejto súvislosti sociálny psychológ Haidt (2008) preukázal, že v skupine čiastočne strácame individualitu, prežívame masové prepojenie a psychické povznesenie, pozostatok z prastarých čias. Tento fenomén je najviac viditeľný na športových zápasoch, pri protestoch, pochodoch, v cirkvi, či na koncertoch. Ide o inštinktívnu a emotívnu skupinovú identitu. Identifikujeme a stretávame sa so skupinou nám podobných. Zdôrazňuje, že psychodynamické procesy formujú medziľudské vzťahy, ovplyvňujú výkon a výsledky úlohy. Skupiny a organizácie sú sociálne systémy a kolektív sa stáva sociálnou entitou s vlastnou identitou, oddelenou od prvkov tvoriacich jej zloženie. Tímy nie sú len racionálnym systémom, sú tvorené komplexnými súbormi sociálnych vzťahov. Pri ich transformácii je dôležitý rozvoj postojov jednotlivcov a odstránenie bariér. K negatívnej dynamike tímu prispievajú - nedostatočne určené smerovanie, nesprávne priority, správanie a postoj členov tímu (agresor, negujúci, nezúčastnený, chválenkár, humorista, parazitujúci na výsledkoch, alebo informáciách a pod.). Spetzler (2016) indikuje hlavné kategórie zaujatosti a predsudkov, ktoré tímy ovplyvňujú, sú to sociálne vplyvy, obranné mechanizmy, obavy z hodnotenia, ochrana myslenia, odolnosť voči zmenám, osobnosť a zvyky, chybné, nepodložené zdôvodnenia a porovnávanie. Môžu viesť k mnohým problémom v tímovej koordinácií a komunikácií, spolupráca sa stáva zložitejšou. Ak je atmosféra tímu súdržná, podporná a priaznivá, je nepravdepodobné, že by akákoľvek negatívna nálada jednotlivca nepriaznivo ovplyvnila tím, ako celok, zatiaľ čo pozitívna nálada zlepšuje dynamiku tímu. Úspech tímu závisí aj od externých faktorov, ktoré sú mimo vlastnú skupinovú dynamiku. Prispievajú k vytváraniu príjemného a podnetného pracovného prostredia, organizačnej kultúry a správania. Skupinová kohézia, dôvera, psychologická bezpečnosť posilňujú timovú prácu, samé o sebe ale výkon nezvyšujú.

Ringelman v sociálnej psychológií vymedzil, že s každým ďalším jednotlivcom pri plnení pracovnej úlohy, klesá angažovanosť a výkon ako dôsledok nedostatočnej snahy v porovnaní s prácou jednotlivca (Forsyth, 2014). Zmenšením veľkosti skupiny, individuálnym vnímaním zodpovednosti za výsledky všetkými členmi tímu, definovaním dôležitosti úlohy, skúmaním alternatív pre splnenie tímového cieľa, vplyvom tímovej súdržnosti a priateľstvom, je možné dosiahnuť agilnosť, optimalizáciu činností a pracovného výkonu. Na tímový výkon vplývajú aj hodnoty a osobnosť človeka. Členovia tímu ktorí zdieľajú svoje temné stránky, môžu vyvolávať a prehlbovať nezhody svojimi reakciami. Podľa Hogana (2005), väčšina ľudí vykazuje pod tlakom kontraproduktívne tendencie - rizikové faktory. Za normálnych okolností, môžu tieto vlastnosti predstavovať silné stránky človeka. Pod vplyvom únavy, napätia, nudenia sa, alebo obáv, môžu tieto faktory znižovať efektivitu, narúšať kvalitu vzťahov a meniť konvenčné správanie. Osobnosť jednotlivca signifikantne vplýva na morálne, vzťahové a výkonnostné atribúty. Náladoví, impulzívni, sebeckí jedinci, vedia spôsobiť mnohé problémy. Dôležité je identifikovať atribúty osoby, ktoré môžu obohatiť, alebo poškodiť tímovú prácu. Pri nábore a (pre)selekcií je na škodu veci vyberať “zlé jablká”, ak už nejaké v tíme sú, bezodkladne ich treba eliminovať.
Posledné práce preukázali (Appelo, 2016; Winsborough, 2017), že zlomové momenty majú tendenciu polarizovať skupinové sociálne siete. Ľudia preferujú trávenie času s tými, ktorí majú rovnaké, alebo podobné zmýšľanie tvoria skupinky, čím trieštia kolektív. Zohraný tím má jasné pravidlá, normy správania a kultúru, v ktorej sa kreativita považuje za samozrejmú. Potrebné je aby mysleli a konali spôsobom, ktorý je pre nich najprirodzenejší, posilniť osobný potenciál, spojením s ostatnými v tíme. Samostatne kompetentní a zruční jednotlivci nie vždy vytvoria funkčný tím. Poznatky z tímovej praxe potvrdzujú, že úspech netkvie v zostavení tímu výberom najlepších hráčov, ale v kompatibilite, synergickom efekte, dopĺňaní sa a radosti z úloh. Manažér by mal spoluvytvárať zdravú pracovnú atmosféru, kultivovať mechanizmy prospievajúce učeniu sa a kritickému mysleniu, od počiatku stanoviť jasné očakávania, zároveň priebežne koordinovať a identifikovať nežiadúce správanie. Úspešní agilní vodcovia sú autentickí, dôveryhodní, schopní trénovať a mentorovať tímy tak, aby boli schopní sami nájsť potrebné odpovede. Chránia tím pred vonkajšími tlakmi a prekážkami, pomáhajú odstraňovať situačné bariéry, ktoré by mohli negatívne ovplyvniť výkon a pracovnú morálku. Harmonická tímová práca je podstatou agilnosti, každý člen sa musí cítiť rovnako dôležitý pre svoj prínos tímu akéhokoľvek druhu. Spolupráca je otázkou vzájomnej dôvery, vzťahov, priestoru pre realizáciu potenciálu človeka.

Úlohou manažéra je byť partnerom a poradcom, prepojeným s tímom. Disponujú schopnosťou oddeliť zbytočnú a zamerať sa na nevyhnutnú prácu, správnym úsudkom aj pod tlakom a schopnosťou zachovať pokoj, silnou vnútornou motiváciou a koučingovými schopnosťami viesť a podporovať tímy počas celého projektu. Majú výnimočné organizačné schopnosti udržiavať všetko v poriadku, určovať priority, pružne premýšľať a robiť rozhodnutia, reagovať na rýchlo sa meniace okolnosti a adaptovať sa na zmeny a schopnosť znížiť zbytočné nejasnosti a riziká. Dôležitými predpokladmi sú stav mysle a správanie, povahová a postojová zrelosť, komplexné jednanie, analýza a spracovanie informácií z rozmanitých zdrojov, využívajú každú príležitosť pre hľadanie nových spôsobov činnosti, s vyhľadávaním a spájaním sa so správnymi ľuďmi, pre vyriešenie problémov. Spolupracujú s internými, ale aj externými odborníkmi, učia sa, pohotove sa prispôsobujú, napredujú, zavádzajú nové idey do praxe. Agilný tím je kreatívny, vníma trendy a konfrontuje sa s konkurenciou a odborníkmi s presahom aj do iných odborov, mimo organizáciu, prepája informácie so skúsenosťami, využíva rôzne aktivity, aby vytvoril nové riešenia. Súčasné súbory vedomostí rýchlo amortizujú, je potrebné kontinuálne vzdelávanie, nové znalosti a zručnosti. Agilné tímy investujú do osobného rozvoja, zdokonaľujú sa, absorbujú a zužitkovávajú nové informácie. Dynamicky experimentujú, sú odhodlaní napredovať, vyhľadávať a nepremeškať príležitosti, aj za cenu chýb.

Záver

Príspevok sa zaoberá aktuálnou problematikou, témou tímovej spolupráce s akcentom na zvýšenie dynamiky a tímovej kohézie agilným prístupom. Globalizácia, konkurenčné prostredie, prispievajú k zmene preferencií v oblasti riadenia a kontroly v organizáciách. Kľúčovými faktormi zmeny sú vždy ľudia. Svojimi postojmi a pozitívnym nastavením uľahčujú prijímanie zmien a posúvajú tímy žiaducim smerom. Záleží od morálnych, povahových vlastností manažéra, tímu, sebauvedomenia, schopnosti sebariadenia a vnútornej motivácie, ale i prístupu a podmienkam vytvorenými zo strany organizácie. Cieľom článku bolo priblíženie problematiky tímovej spolupráce agilným spôsobom. Agilita je komplexným systémom zmýšlania a nazerania na svet, so súborom techník pre ktoré je charakteristický agilný spôsob činností. Agilný prístup je inovatívnou príležitosťou s potenciálnym prínosom, ponúka konkrétne transformačné nástroje, postupy a činnosti, na zvýšenie spokojnosti členov tímu, profit organizácie i zákazníka. Mnohé spoločností inovujú a prispôsobujú procesy rozhodovania a transformuje tradičné metodíky smerom k agilným rozvojovým princípom. Podľa Kravčákovej (2013) spoločnosti usilujú o ovplyvňovanie výkonu, tvorivosti, sebarozvoj, kooperáciu, zodpovednosť, stabilitu a lojalitu pracovníkov. Agilný manažment k nim pridáva radosť zo zmysluplnej práce, osobnostný rozvoj a slobodu. Presunutím kompetencií na tímy stúpa ich autonómia, sebavedomie, zodpovednosť, agilita i výkon. Ak sa tímu poskytne primeraná sloboda, podpora a priaznivé prostredie, bude úspešný. Z vlastnej skúsenosti môžeme potvrdiť, že jadrom fungovania tímu sú komunikácia, zdieľanie informácií, vedomostí, emócií a rozhodovanie, agilný prístup prispieva k vyššej angažovanosti, tvorivosti a zodpovednosti za výsledky. Predpokladá sa, že šťastie silne koreluje s tímovou a organizačnou pohodou. Mnohé štúdie preukázali, že šťastie v práci úzko súvisí s vyšším výkonom, produktivitou, ľudia sú motivovaní, lepšie hodnotení, psychicky a fyzicky zdravší a spokojnejší so životom. Agilný manažment je jedným z moderných spôsobov, ako rozvíjať tímy a organizáciu zmeniť na miesto, kde sú ľudia spokojní a sami motivovaní dosahovať čo najlepšie pracovné výsledky.

Autorka: Ing. Slavka Silberg, MBA
Katedra pedagogiky PF UKF v Nitre

Zoznam bibliografických odkazov

ARMSTRONG, M. 2010. A Handbook of Human Resource Management Practice. 10th ed. Kogan Page: London. 2010. ISBN: 0-7494-4631-5, 976p.

APPELO, J. 2016. Managing for Happiness: Games, Tools, and Practises to Motivate Any Team. J. Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. 2016. 285p. ISBN: 978-1-119-26868-0

ARNOLD, J. et al. 2016. Work Psychology: Understanding humanbehaviour in the workplace. 6-th edition. Harlow, UK: Pearson Education Limited, 2016, 783 p. ISBN: 978-1-292-06340-9

BECK, K. et al. 2001. Manifesto for Agile Software Development. [online].[cit. 2019-12-15]. Dostupné na internete: https://agilemanifesto.org/

CARTWRIGHT, D. - ZANDER, A. F. 1968. Group dynamics; research and theory. New York, Harper & Row. 1968. p7.

CRAINER, S. 2000. Moderní management: Základní myšlenkové směry, Management Press: 2000, 252 s. ISBN 8072610198

DECI, E. L. - RYAN, R. M. 1985. Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Plenum Press 1985. 372 p. ISBN-13: 978-0306420221

DOZ, Y. - KOSONEN, M. 2007. The new deal at the top. Harvard Business Review, 85, 2007, pp. 98-104

FAUXELS. 2019. Photo of people doing star shape. [online].[cit. 2019-12-15]. Dostupné na internete: https://www.pexels.com/photo/low-angle-photo-of-people-doing-star-shape-...

FAUXELS. 2019. Photo of people holding each others hand. [online].[cit. 2019-12-15]. Dostupné na internete: https://www.pexels.com/photo/photo-of-people-holding-each-other-s-hands-...

FORSYTH, D. R. 2014. Group Dynamics. Belmont, CA: Wadsworth Cengage Learning. 2014. ISBN 9781133956532

GLASSER, W. 1998. Choice Theory, New York: Harper Collins. 1998. ISBN 0-06-093014-4

HERZBERG, F. et al. 1959. The motivation to work. New York: JohnWiley & Sons. 1959

HOGAN, R. - KAISER, R. B. 2005. What we know about leadership. In: Review of General Psychology 9 (2), S. 169-180. DOI: 10.1037/1089-2680.9.2.169

HOVERSTADT, P. 2009. The Fractal Organisation: Creating sustainable organizations with the Viable System Model.Wiley. 1st edition, 2009. ISBN: 978-0470060568

KILGORE, D. 2004. Toward a postmodern pedagogy, New Directions for Adult and Continuing Education, vol. 2004, no. 102, pp. 45-53.

KOHN. A. 2018. Punished by Rewards: The trouble with gold stars, incentive plans, A's, praise, and other bribes. Mariner Books. 25th Anniversary ed. Edition. 2018. 480 p. ISBN-13: 978-1328450524

KOLLÁRIK, T. 2002. Sociálna psychológia práce. Bratislava: UK, ISBN: 80-223-1731-4

KONING, P. 2019. Agile Leadership Toolkit: Learning to Thrive with Self-Managing Teams (The Professional Scrum Series). 1st Edition, Kindle Edition. 2019. 240 p. ISBN-13: 978-0135224960

KRAVČÁKOVÁ, G. et al. 2013. Organizačné správanie. UPJŠ Košice. [online].[cit. 2020-1-7]. Dostupné na internete: https://www.upjs.sk/public/media/5596/Organizacne-spravanie.pdf

MANNING, F. J. 1991. Morale, Cohesion, and Esprit de Corps. In Gal, R. & Mangelsdorff, A. D. (Eds.), Handbook of military psychology. John Wiley & Sons.

NEPRIAKHINA, D. 2018. Understanding customer perspective with Problem-Solution fit canvas. [online].[cit. 2020-2-7]. Dostupné na internete: https://unsplash.com/photos/Ew-JuIjS8Eg

PINK, D. 2011. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books. 2011, 288 p. ISBN-10: 1594484805

PRŮCHA, J. - VETEŠKA, J. 2014. Andragogický slovník. 2. aktualizované a rozšírené vydanie.
Praha: Grada, 2014. 320 s. ISBN 978-80-247-4748-4.

PALMER, B. 2005. Practical Advice for HR Professionals: Create individualized Motivation Strategies. Melcrum Publishing Ltd. 2005

SPETZLER, C. S. et al. 2016: Decision quality. Value creation from better business decisions. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons Inc. 2016. ISBN 978-1-119-14467-0

SULLO, B. 2007. Activating the Desire to Learn. ASCD 2007. 164p. ISBN-13: 978-1416604235

THOMPSON, J. D. 1967. Organizations in action. McGrawHill, New York. 1967

TRUSS, C. et al. 1999. Employee Engagementin Theory and Practice. New York: Simon, 1999. ISBN 978-0-415-65741-9

WINSBOROUGH. D. 2017. Fusion: The Psychology of Teams. Hogan Press. Tulsa. 2017. 175p. ISBN: 978-0-692-98204-4