Hlavní faktory negativně ovlivňující rozvoj a podporu talentovaných jedinců v organizacích – TM2 řešení

aug 30 2021

The main factors negatively affecting the development and support of talented individuals in organizations - TM2 solutions.

Abstrakt: Příspěvek poukazuje na hlavní faktory ovlivňující negativně rozvoj a podporu talentů v organizacích. Navazuje na předchozí článek věnující se této problematice zveřejněný v časopise ProManager v roce 2014 a přináší nové pojetí talent managementu opírající se o teorii Tailor Made Talent Managementu. Tato teorie vychází z tří hlavních faktorů, které musí organizace zajistit pro talentovaného jedince – volnosti, zdrojů a zpětné vazby. Článek také nastiňuje kostru metodiky zavádění talent management programu dle uvedeného konceptu.
Klíčová slova: talent, inovace, organizace, individualita, volnost, prostředí, Tailor Made Talent Management, TM2

Abstract: The paper points out the main factors negatively influencing the development and support of talent in organizations. It builds on a previous article on this issue published in ProManager magazine in 2014 and introduces a new concept of talent management based on the theory of Tailor Made Talent Management. This theory is based on three main factors that an organization must provide for a talented individual - freedom, resources, and feedback. The article also outlines the framework of the methodology for implementing a talent management program according to the concept.
Keywords: talent, innovation, organization, talent management, individuality, freedom, environment, Tailor Made Talent Management, TM2

Foto: Rudolf Baranovič - fotoobrázky života okolo nás (2021)Foto: Rudolf Baranovič - fotoobrázky života okolo nás (2021)

Úvod

V našem článku vydaném v časopise ProManager v roce 2014 (Kursch, 2014) jsme se zabývali talentem, jeho těžkou uchopitelností, a především katalyzátory talentu. Zdůraznili jsme si, co talent posiluje a co jej oslabuje a následně z toho vyvodili 5 faktorů, které talent jednoznačně utlumují a potažmo talentované jedince demotivují. Tyto faktory jsme nazvali „zabijáky talentu“. V tomto článku bychom chtěli tyto faktory zopakovat pro čtenáře, kteří případně náš článek nečetli a navázat představením nové teorie talent managementu, která by mohla být cestou, jak se vyvarovat faktorům, které talent jednoznačně potlačují. Znovu bychom chtěli připomenout již z našeho minulého článku, že právě rozdíl mezi slovy talent a nadání je předmětem sporu mnoha vědců zabývajících se touto problematikou. Někteří chápou nadání a talent dokonce jako synonyma. Pro účel tohoto článku budeme opět chápat talent jako člověka, který převyšuje ostatní v populaci v některé lidské činnosti. Například talentovaný sochař vyniká svými krásnými sochami a lehkostí, s níž je utváří, nad ostatními sochaři. Dalším pojmem, který je třeba si vymezit je organizace. Organizací rozumíme jakoukoliv skupinu lidí, které spojuje společný cíl, či činnost, tvořící jednotný celek. V našem případě se zaměřujeme především na větší firmy. Budeme však i nadále používat obecný pojem organizace.

Příklady faktorů, které velmi výrazně oslabují rozvoj a podporu talentovaných jedinců

Pro čtenáře, kteří nečetli náš předchozí článek nyní v této části zopakujeme pět „zabijáků talentu“ v organizacích. Název zabijáci byl zvolen záměrně, aby upoutal pozornost ke konkrétním negativním prvkům, které talentované jedince a jejich činnost výrazně oslabují. Jsou to prvky z již zmíněných faktorů ovlivňujících talent. Výběrem pěti příkladů, negativně ovlivňujících talent, je možné kategorizovat skupinu negativních faktorů. S každým faktorem pak můžeme jednotlivě pracovat a snažit se ho co nejvíce potlačit především v programech talent managementu. Vyjmenujme si nyní tyto negativní faktory:

  • Přílišná uniformita organizace
  • Nulový prostor pro inovace, pouze „best practise“
  • Chybějící oceňování, chybějící vyzdvihování originálních řešení
  • Potlačení individuality, náboženství „team work“
  • Přílišná racionalita, upnutí se na jeden cíl a na maximální produktivitu (Kursch, 2014).

Pojďme si stručně rozebrat každého z našich pěti vybraných faktorů. Přílišná uniformita organizace, chápána zde jako vynucená jednotvárnost, je velice nebezpečná. Hesla jako „kdo nejde s námi, jde proti nám“ nebo „musíme respektovat hlavní vize“, se pak podepisují v myšlení talentovaných lidí, potlačují nové nápady a cesty k nim. Vše, co není v hlavním proudu, je zavrhováno a jedinou možnou cestou je ta, kterou určují takzvaní „vizionáři organizace“. Pro kreativní jedince, talentované jedince, kteří neustále hledají inovace a jsou mistry svého oboru, je třeba pracovat velice opatrně s takto přehnanou uniformitou. Jistá uniformita je samozřejmě dobrá, ale platí, že vše se musí aplikovat v rozumné míře. (Kursch, 2014)

Dalším faktorem je nulový prostor pro inovace. Je to pravděpodobně nepochopení principu „best practise“, čili používání pouze osvědčených praktik, které se označí jako nejlepší. Mnohdy přijde talentovaný jedinec se zlepšením a s ještě lepším postupem, prostě ještě lepším nápadem než zmíněná „best practise“ a je odbyt se slovy „nechtěj znovu objevit kolo“ (anglická fráze „reinvent the wheel“). Ale to je chybný postup, jednak nelze slepě věřit tomu, že pokrok se zatavil a že máme skutečně nejlepší řešení a jednak se ochuzujeme právě o nové inovace, částečná i úplná zlepšení. Mnohdy právě vynalézavost od samotného začátku nevede znovu ke kolu, ale k úplně odlišnému překvapivému výsledku. (Kursch, 2014)

Co říci k chybějícímu oceňování a k chybějícímu vyzdvihování originálních řešení? Pokud opomeneme tyto základní pilíře k udržování motivace talentovaných lidí, k přiznání jejich výsledků, ale hlavně k identifikaci nových řešení a jejich prosazení v praxi, dojde k frustraci talentovaných jedinců, jejich odchodu z firmy, či k poklesu jejich tvůrčí aktivity. Příště možná vzdají protlačování svých nápadů a jejich uplatňování v praxi. Pro organizaci to znamená opět ztrátu v oblasti rozvoje, v oblastech inovací, ale i ztrátu produktivity. (Kursch, 2014)

Významným negativním faktorem je také potlačování individuality. Záměrně jsem zde přidali dovětek náboženství „team work“, které je paradoxně v některých případech ke škodě. Například při práci na velkém projektu mohou individuální výkony, nepodléhající týmové práci, posunout celý projekt vpřed mílovými kroky. Individualita souvisí také s přístupem jedince k práci, zejména respektování jeho řízení času. Talentovaní jedinci jsou mnohdy schopni vynikajících výkonů, avšak pouze v souladu s respektem k jejich tempu, k jejich vlastnímu výběru pracoviště a k jejich individuálním potřebám, které se mohou úplně odlišovat od potřeb týmu. Je nutno si uvědomit, že vynikající individuální výkon a individuální schopnosti, mohou povzbudit motivaci v dalších zaměstnancích i v celých týmech zaměstnanců. Výkony talentovaných a talentovaní samotní pak působí jako hrdinové ve filmech, inspirující a legendární. Proto každé potlačování individuality, především právě u talentovaných jedinců, může mít pro organizace kontraproduktivní důsledky. (Kursch, 2014)

Talentovaní většinou vynikají v jedné činnosti nad ostatními. Mnohdy k tomu pomáhá vynikající intuice, divergentní myšlení, posuzování věcí z různých úhlů pohledu, vysoká tvořivost a někdy také tvrdohlavost. To vše je, zjednodušeně řečeno, opakem racionality a standardizace, opakem zaměření se pouze na produktivitu a opakem upnutí se na jeden hlavní cíl. Netvrdíme zde, že racionalita, produktivita a jasné cíle jsou špatné či kontraproduktivní, to by bylo špatné pochopení myšlenky. Tvrdíme ale, že mnohdy velké věci jsou stvořeny na základě intuice, iracionality a nevšedního přístupu. Proto přílišná a podtrženo – „přílišná a upjatá“ snaha být pouze racionální, produktivní a podléhat nejvyšší standardizaci, je spíše konkurenční nevýhodou. Právě talentovaní a tvořiví lidé by měli dostat prostor tuto bariéru překonávat a stále mít možnost hledat lepší řešení a nové nápady. Ostatně je tomu tak pro každou rutinu. (Kursch, 2014)

Řešení problému aneb jak můžeme eliminovat negativní faktory omezující rozvoj talentu?
TM2 neboli „Tailor Made Talent Management“ je doslova „řízením talentů ušitým na míru“ a vychází z teorie faktorů ovlivňujících talentované, z dlouhodobých zkušeností autora a také z poznatků zjištěných jeho výzkumným projektem (Kursch, 2014; Kursch, 2016). Koncept této teorie by mohl pomoci organizacím při volbě programu talent managementu v jeho začátcích, při volbě přístupu, filozofie a praktickému sestavení programu. Jeho obsahem je tedy teoretický koncept a metodologie, dále seznam hlavních nosných aspektů při tvorbě talent management programu. (Kursch, 2016; Berger a Berger, 2003; Kaprálek a Bělecký, 2004).
Hlavními závěry teorie můžeme shrnout dle Kursche (2016) do několika zásadních myšlenek:

  • k talentovanému přistupujeme jako ke zdroji inovací, zlepšování a geniality;
  • talent je vzácný a jeho nositel většinou unikátní osobností;
  • pro efektivní práci talentovaného je třeba zabezpečit všechny možné faktory posilující rozvoj talentu ze skupin faktorů (oblastí) volnosti, zpětné vazby, prostředí a zdrojů1;
  • organizace dosahuje svých výsledků s pomocí talentovaného, který není řízen, ale konzultován a částečně usměrňován v rámci uplatňování faktorů ze skupiny zpětné vazby, kde jsou rovněž ukotvena očekávání organizace;
  • celý talent management je zároveň managementem rizik, organizace si musí být vědoma rizik zhodnocení vynaložených investic, v nejhorším případě s nulovými nebo jen částečnými výsledky;
  • TM2 může vést k vynikajícím výsledkům, naplnění očekávání a k dalším inovacím, nápadům a zlepšením.

Nosné aspekty TM2

Organizace, která chce přistoupit k řízení talentovaných pomocí TM2 a tvorbě TM2 programu musí dbát na tyto nosné aspekty při tvorbě programu TM2:

  • Stanovení ROE – (Return of Expectation), nejprve stanovení očekávání, pokud možno stanovit velmi podrobná očekávání v krátkodobém i střednědobém časovém úseku. Podmnožinou očekávání jsou cíle organizace, jednotlivá dílčí očekávání, cílové stavy. Poté vyhodnotit očekávání a zda došlo k jejich naplnění (návratnost). 2
  • Stanovení ukazatelů úspěšnosti.
  • Zakotvení očekávání i ukazatelů úspěšnosti do zpětné vazby (vytvoření „follow up“, tj. pravidelného sledování pokroku a plnění jednotlivých očekávání).
  • Zakotvení dostupných metod rozvoje a udržování talentovaných v rámci faktorů prostředí a zdrojů.
  • Zakotvení volby pro talentovaného v rámci faktorů volnosti (výběr metod, způsobů, aktivit).
  • Vytvoření výchozích podmínek pro talentované (zabezpečení tří hlavních oblastí faktorů).
  • Výběr talentovaného pro jednotlivou misi.
  • Systematické připomínkování v rámci zpětné vazby.
  • Vyhodnocení výsledků (naplnění očekávání) ve stanovených časových úsecích.
  • Nominace manažera zpětné vazby (je nutný).
  • Připravení přehledu dostupných a možných metod pro talent management, včetně jejich slabých a silných stránek a udávané (považované) efektivity. (Kursch, 2016)

Zjednodušený koncept TM2 je znázorněn na obrázku 1. Tailor Made Talent Management je postaven na „dvou základních pilířích (proto také TM2), těmi jsou očekávání organizace a osobnost talentovaného jednice. Faktory pak představují nutné podmínky pro realizaci programu talent managementu a pro transformaci potenciálu talentovaného jedince do očekávaných výsledků, tudíž k naplnění očekávání.“ (Kursch, 2016)

Obr. 1: Hlavní pilíře konceptu TM2 – talentovaný jedinec a očekávání organizace

Metodika TM2

Při tvorbě metodiky jsme použili stejnou formu, jako použila Horváthová (2011) při tvorbě metodiky zavádění a využívání klasického talent managementu v organizacích. Horváthová nejprve vytvořila myšlenkovou mapu systému talent managementu. Celý systém se pak skládá z oblastí, podoblastí a činností. Oblasti a podoblasti se pak rozpadají na jednotlivé činnosti. U každé činnosti je popsán její cíl, přínos, realizace, zúčastněné role a potřebné materiály. Myslíme si, že tato metodika je velmi dobře propracována a její forma je vhodnou také pro zpracování TM2. Zvolili jsme tedy stejnou formu pro vytvoření metodiky TM2 jako Horváthová. Na obrázku 2 je zobrazena myšlenková mapa TM2, umožňující vidět TM2 komplexně, z různých úhlů pohledu, zachycuje jeho strukturu a také vazby mezi jednotlivými oblastmi, podoblastmi a činnostmi. Další podrobnosti metodiky jsou uvedeny v knize Tailor Made Talent Management (Kursch, 2016).

Obr. 2: Metodologie TM2 – myšlenková mapa

Závěr

V našem minulém článku jsme se na závěr zamýšleli, jaká je role personalisty v organizacích při pomoci se vyvarovat „zabijáků talentu“? Jaká by měla být jejich role ohledně podpory talentů? Na základě dnešního článku a evoluce metod talent managmentu lze říct, že HR oddělení v organizacích mohou využít nových poznatků a využít nově popsané metodologie TM2 při zavádění talent management programů. Nadále zůstává platné, že HR oddělení by měli sehrávat úlohu podpory talentovaných jedinců a měly by být iniciátory a tvůrci programů na jejich podporu a rozvoj. (Amstrong, 2002; Barták, 2006; Walker, 2003). V neposlední řadě by se měly soustředit i na identifikaci talentů a jejich udržení. Udržení a udržování talentovaných by bylo námětem na celý další článek, protože tato činnost se zdá být nejnáročnější z hlediska komplexního zakloubení motivace, loajality, autonomie v rámci organizace a aktivace silných stránek jedince. Věříme, že náš aktualizovaný článek může být inspirací pro všechny vedoucí pracovníky v organizacích a personalisty při tvorbě strategie programů talent managementu.

Autor: PhDr. Martin Kursch, Ph.D.
Autor vydal publikácie venujúce sa talent managementu a využívání ICT ve vzdělávání.

Seznam doporučené literatury:

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing, 2002, 856 stran, ISBN 80-247-0469-2.
BARTÁK, Jan. Skryté bohatství firmy. Praha: Alfa nakladatelství, 2006. 183 stran, ISBN 80-86851-17-6.
BERGER, L. A.; BERGER, D. R. Talent management handbook: Creating organizational excelence by identifyimg, developing & Promoting your best people. New York: McGraw- Hill, 2003.
HORVÁTHOVÁ, P. Talent management. 1. vyd. Praha: Wolkers Kluwer ČR, 2011. 252 s. ISBN 978-80-7357-665-3.
KAPRÁLEK, Karel; BĚLECKÝ, Zdeněk. Jak napsat a používat individuální vzdělávací program. 1.vydání. Praha: Portál s.r.o., 2004. 139 s. ISBN 80-7178-887-2.
KURSCH, M. Hlavní faktory negativně ovlivňující rozvoj a podporu talentovaných jedinců v organizacích. Promanager [online] Srpen, 2014 [cit. 19.8.2014]. ISSN 1338-8584. Dostupné z http://promanager.sk/hr-management/hlavni-faktory-negativne-ovlivnujici-...
KURSCH, M. Tailor Made Talent Management – Talent management druhé generace. Praha: Česká andragogická společnost, 2016. 170 s. ISBN 978-80-905460-5-9.
PHILLIPS, J. J. Return on Investment in Training and Performance Improvement Programs. 2. vyd. London: Butterworth-Heinemann, 2003. 377 s. ISBN 0-7506-7601-9
PRŮCHA, J.; VETEŠKA, J. Andragogický slovník. 1.vyd. Praha: Grada, 2012. 296 s. ISBN 978-80-247-3960-1.
WALKER, A. J. – a kolektiv. Moderní personální management. Nejnovější trendy a technologie. 1.vydání, Grada Publishing, 2003. 256 s. ISBN 80-247-0449-8.


1„Talentovaný jedinec potřebuje jistou volnost a zdroje, ale i vhodné prostředí pro svoji realizaci. Tím rozumějme nejen fyzické, ale zejména sociální prostředí. Realizuje se především jako jedinec, ale i jako součást týmu. Jeho schopnost kooperace s druhými, participace na společném díle, může výrazně přispívat k synergickým efektům týmové spolupráce. Přirozeně, s vědomím rizik, která nelze přehlížet (častá tendence většiny držet se stejných „osvědčených“ postupů; neochota ke změnám, zejména diskontinuálních; průměrnosti; standardu; sebeuspokojení; atd.). U talentovaných jedinců disponujících mimo jiné žádoucí úrovní sociálních způsobilostí (schopnost empatie, kooperace, participace na společném díle) dochází k úspěšné socializaci a akulturaci. Existuje pak malé riziko jejich izolace (majorita bývá kritická k jedincům odlišujících se od průměru), naopak talentovaný jedinec má šanci se stát neformálním lídrem, skutečnou autoritou či inspirujícím příkladem. Vhodně zvolené sociální prostředí tedy hraje důležitou úlohu pro rozvoj talentovaného, nemá li talentovaný zaniknout v prostředí průměru. Naopak je možné využít talent svého nositele pro pozitivní vliv atmosféry v týmu a k úsilí dosáhnout synergii efektů.“ (Kursch, 2016)
2 Zde se vychází z nového schématu Kirkpatrickova (Philippsova Kirkpatrickova) modelu od konce, kde ukazatel ROE je hlavním cílem (Philipps, 2003).

Radi publikujete ale nemáte dobrú skúsenosť s inými časopismi? Publikujte v časopise Prohuman. Hľadáme práve Vás!